De opdrachten

Voorbeelden van vragen voor individuele trajecten.
  • Een filiaalhoudster van een communicatiebureau, wilde graag meer autoriteit en gezag verwerven ten aanzien van haar medewerkers en haar opdrachtgevers.
  • Een museumdirecteur wilde weten wat zijn volgende stap zou kunnen zijn en hoe hij meer inspiratie zou kunnen vinden in het werk.
  • Een gemeentesecretaris wilde een sparringpartner bij een strategische start in zijn nieuwe functie.
  • Een kersverse adjunct directeur in de non-profitsector wilde begeleiding bij het invullen van zijn nieuwe functie, en zijn ontwikkeling van financieel specialist naar generalist.
  • Een senior-beleidsadviseur wordt leidinggevende van haar afdeling en wil een goede start maken in deze nieuwe functie.
  • Een beginnend sociaal-maatschappelijk ondernemer wilde een sparringpartner.
  • Een senior ambtenaar werd een aantal keren gepasseerd voor een leidinggevende baan en wilde uitzoeken wat zij in haar gedrag kon veranderen om wel een leidinggevende baan te krijgen.
  • Een eindverantwoordelijke in een gemeenschappelijke gemeentelijke regeling werd zwaar overspannen en wilde leren nee-zeggen, grenzen stellen, een geschikte baan vinden (en een leuke vriendin).
  • Een jonge veelbelovende beleidsambtenaar had het gevoel niet helemaal op haar plek te zijn en wilde onderzoeken waar ze zich echt thuis zou voelen.
  • Een wethouder wilde haar persoonlijke strategie verbeteren.
  • Een controller van een grote gemeentelijke dienst wilde meer gezag verwerven bij zijn collega’s en een volgende carrièrestap maken.
  • Een vrouw leed aan regelmatige woedeaanvallen en beschadigde zichzelf en wilde dat veranderen.
  • Een man had het gevoel geen doel in zijn leven te hebben en geen richting te kunnen geven aan zijn toekomst en wilde dat veranderen.
  • Een juridisch specialist wilde hulp bij belangrijke keuzes in het leven: nog een opleiding en een carrièrestap of  met vervroegd pensioen en andere zinvolle bezigheden.
  • Een leidinggevende werd voor de tweede maal overspannen en wilde onderzoeken hoe het nu weer zo ver had kunnen komen, en wat zou helpen om een volgende keer te voorkomen.
  • Een senior adviseur bij een beleidsadviesbureau wilde meer procesgericht en minder inhoudsgericht gaan werken.
  • Een veelbelovende beleidscoördinator wilde haar onzekerheid en presentatieangst overwinnen.
Voorbeelden van trajecten die ik ontworpen en uitgevoerd heb in de afgelopen tijd.
  • Een aantal gemeentesecretarissen laat mij hun intervisietraject begeleiden, naast intervisie doen we geregeld opstellingen over de door hen ingebrachte casus.
  • De concernstaf van een gemeente laat mij na een reorganisatie hun ontwikkeltraject begeleiden om beter op elkaar ingespeeld te raken en hun werk beter af te stemmen op hun interne klanten.
  • Een samenwerkingsverband tussen verschillende gemeenten laat mij hun ontwikkeltraject begeleiden: persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling en strategische ontwikkeling, dicht op de mensen en dicht op het werk.
  • Een Rijksbrede coachopleiding vraagt mij om een masterclass over systemisch coachen (met behulp van kleine opstellingen) te geven en een workshop over coachen met verhaalstructuren.
  • Ik verzorg workshops voor beleidsmedewerkers van gemeenten en een departement over hoe je de inzichten uit de breinwetenschap kan gebruiken in je werk (framing, nudging, fraude en irrationeel gedrag).
  • Een bureau voor opleiding en training van ambtenaren vraagt mij om in hun opleidingen workshops strategische gespreksvoering en persoonlijke ontwikkeling te verzorgen.
  • Een managementteam van een gemeente begeleid ik bij het verbeteren van hun onderlinge verhoudingen, en hun omgangsvormen zodat ze beter samen kunnen optrekken.
  • Een aantal afdelingen van een gemeente komen elkaar voortdurend tegen. Die ontmoetingen lopen uit op strijd en nijd. In een ontwikkeltraject wordt in kleine groepen, geleid door eigen mensen, gewerkt aan reflectie, productief maken van verschillen, leiderschap en omgaan met weerstand. Het samen werken tussen de lagen en tussen de afdelingen verbetert aanzienlijk en mensen hebben meer plezier in hun werk.
  • Een ministerie wil nieuwe en aankomende leidinggevenden leren leidinggeven. Na een assessment waarbij individuele leerpunten naar voren komen volgen ze een traject voor het ontwikkelen van deze competenties. De nadruk lag op: conceptuele flexibiliteit, interpersoonlijke sensitiviteit en verbindend en strategisch leiderschap. Gekoppeld aan de leergang zit een traject met intervisiebijeenkomsten.
  • Het hoofd van een gemeentelijke afdeling vindt dat de samenwerking binnen de afdeling niet goed is, er zijn onderhuidse conflicten, er worden fouten gemaakt, het werk is niet op tijd klaar. De oorzaken zijn lastig te achterhalen. Hij besluit een organisatieopstelling te laten uitvoeren, daaruit komt naar voren dat de oorzaken van de gebrekkige samenwerking verder terug in het verleden liggen, dat het tempo van de vernieuwingsoperaties omlaag moet en er meer aandacht besteed moet worden aan de onderlinge verhoudingen. In een teamdag wordt het “oude zeer” behoedzaam en zorgvuldig uitgesproken. Resultaat: opluchting en toenadering.
  • Een rijksorganisatie wil intern een systeem van coaching organiseren en laat een aantal mensen opleiden tot coach.
  • Een aantal regionale brandweercommandanten wilden leren van elkaars ervaringen en lieten mij hun intervisiebijeenkomst begeleiden.
  • Een samenwerkingsverband van verschillende overheden moest zich opnieuw strategisch positioneren ten aanzien van de klanten en de deelnemende opdrachtgevers. De acht leden van het team wilden een nieuwe strategie ontwikkelen, daartoe het krachtenveld om hen heen goed onder ogen zien en iedere individueel en als team onderzoeken of ze de juiste competenties in huis hadden. Ze wilden al doende leren om dat ook in de toekomst zonder begeleiding te doen.
  • De drie managementlagen van een gemeentelijke dienst waren grotendeels vernieuwd en stonden voor een fiks cultuurtraject om hun dienst uit het slop te halen. Ze wilden elkaar beter leren kennen, meer op elkaar ingespeeld raken, het hebben over wat ze hoe zouden gaan aanpakken en leren hoe ze de confrontatie aan konden gaan en de samenwerking verbeteren met hun klanten, hun leveranciers en hun medewerkers.
  • De vier managementlagen van een Brandweerkorps, waarvan de top recent sterk vernieuwd was, wilde in gezamenlijkheid goed leiderschap ontwikkelen en de algehele samenwerking binnen de dienst en tussen de dienst en de buitenwereld verbeteren.
  • Een directie bij een ministerie wilde hun strategie en hun onderlinge samenwerking en die met de rest van het departement verbeteren en hun politieke en bestuurlijke gevoeligheid vergroten.
  • De P&O adviseurs van een grote gemeente moesten de slag maken van uitvoerde consulenten naar sparring partners voor de managers die onlangs integraal verantwoordelijk waren geworden voor hun eenheden en die een organisatieontwikkeling tot stand moesten brengen.
  • Stadsdeelmanagers wilden na een paar jaar pionieren hun onderlinge samenwerking en hun persoonlijke performance verbeteren, en een soort ‘best practices’ ontwikkelen voor stadsdeelsgewijs werken.
  • De interne adviseurs van een gemeente (ICT, Juristen, Voorlichting, FEZ, Facilitaire Zaken, etc) wilden dienstbaarder en integraler gaan werken, en hun adviesvaardigheden aanscherpen. Na afloop wisten zij zich beter te presenteren aan hun klanten en werden hun adviezen meer gewaardeerd.
  • Een beleidsdirectie van een departement wilde onorthodoxer gaan werken.
IrisdeVDe opdrachten